Обещал, что поделюсь кейсами по сокращению расходов предприятия. Итак, начнём! 💼 КЕЙС 1. СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ НА МАРКЕТИНГ:
Отдел маркетинга — это двойные затраты (на продвижение и персонал). Раньше мы тратили около 400–500 тыс. руб. в месяц на рекламу и примерно 300–400 тыс. на выплаты сотрудникам. Сократив отдел, убрали две ощутимые статьи расходов и сохранили почти миллион рублей бюджета. Подразделения как такового больше нет. Имеющиеся маркетинговые задачи и договорённости с партнёрами я перенаправил на себя и других сотрудников центра.
Мы полностью отказались от платной рекламы и перешли на бартер. Сказали партнёрам: «Готовы работать только по бартеру, других вариантов нет». В итоге почти все контрагенты согласились. Рекламу на радио, в лифтах, метро, журналах, газетах, квитанциях и почтовых рассылках мы делаем в обмен на билеты в развлекательный центр или банкетные услуги.
🤝🏻 Win-win: Такое сотрудничество даёт возможность увеличения гостевого потока сразу по двум направлениям — рекламному и бартерному. Выигрыш в том, что Гости приходят в центр:
- благодаря продвижению на информационных площадках (условно бесплатному для нас),
- по билетам, которые мы передали партнёрам.
За ноябрь мы отдали билеты почти на полмиллиона рублей. К чему такая щедрость? Гости приходят в центр, и, даже если это бартерные посетители, оставляют деньги внутри парка, расплачиваясь за еду, напитки, и участвуя в платных аркадных играх. Мы в любом случае получаем выручку. Учитывая колоссальную нехватку гостевого потока, это приемлемое решение.
💸 Экономия: около 1 млн. рублей в месяц на зарплаты сотрудникам отдела маркетинга и расходы на продвижение.
Почему мы пошли на такие меры? Сокращение расходов на фонд оплаты труда (ФОТ) — залог будущей прибыли. Норма ФОТ в мировой индустрии сервиса, развлечений и гостеприимства — 20–25% от валовой выручки. Зарплаты сотрудников не должны выходить за эти рамки. 20% — хорошо, 25% — допустимо, но всё, что больше — снижает прибыль или банкротит предприятие.
Реалии таковы, что в российском развлекательном бизнесе доля ФОТ достигает 40%, а иногда и 50%. Покупательная способность населения невысока, цены на развлекательные услуги в России весьма низкие, стоимость билетов повышать сложно. Мы не были исключением, и до карантина наши расходы на ФОТ составляли около 35%. С этим нужно было что-то делать. И первое, за что мы взялись — минимизация организационных уровней. Если проще — сократили часть менеджмента, что в сложных условиях вполне оправдано.
В следующий раз я расскажу о том, как мы отказались от HR-отдела и администраторов. Следите за обновлениями, все посты можно найти по хэштегу #сокращение_затрат@paveltimets
